Что не так с вашими бизнес-процессами и как их починить — PROBUSINESS.IO

«Если у вас проблемы, не волнуйтесь. Это значит, что вы в хорошей компании, среди живых. Если же вы убеждены, что у вас все замечательно, то ваша главная проблема в том, что вы не осознаете свои проблемы. При решении проблемы всегда начинайте с чистого листа», — с такой цитаты Ицхака Адизеса начал свое выступление на выездной встрече Клуба Про бизнес в Витебске генеральный директор ООО «Таймгруп Интернэшнл» Евгений Симоненко. Он рассказал, почему в бизнесе часто происходит разрыв между целями и полученным результатом, и дал основанные на собственном опыте советы, как все исправить.
Собственник ставит задачу — «Хочу, чтобы мы продавали нашу продукцию на Луне». Топ-менеджмент уходит думать и составляет подробный план реализации. Далее каждому подразделению прилетают отдельные задачи без четкого объяснения общей цели. И здесь образуется разрыв между замыслом и теми, кто его реализует. Исполнителями отдаются непонятные задания, а когда они говорят «Я не понимаю, что и как делать», им отвечают «Все просто, поставили KPI — делай». В итоге KPI не выполняется. Сотрудник не получает бонусы, мотивация падает. Что происходит дальше с исполнителями? Они выгорают, покидают компанию и так далее. Набирают новых исполнителей и компания пытается опять же навязать то, что было сделано людьми сверху, влиять на исполнителей, но это снова не приносит результата — и так по кругу.
Как этого избежать? Часто предлагают звать всех сотрудников на обсуждение. Но это заканчивается балаганом, а не конкретными решениями. Так же тупиково пытаться «продавать» всем сотрудникам, придуманную вами идею. Они не «купят», потому что не ощущают своей причастности к ней. Есть только один адекватный выход — собрать весь топ-менеджмент, несколько представителей среднего менеджмента и лучших исполнителей из разных отделов, а потом сесть с ними за стол и провести двухдневную стратегическую сессию. Вы просто послушаете, что говорят сотрудники. Все накидают свои мысли. Вы объясните и покажем свою цель. И в процессе обсуждения выработаете десяток возможных бизнес-решений, из которых потом можно выбрать 1−2 самых хороших. Так люди поймут, что будут выполнять задачу, которую почти что сами себе и поставили.
Не менее тяжело приходится компании, когда собственник директивно говорит сотрудникам, что делать, и постоянно их жестко контролирует. У исполнителей тогда вырабатывается привычка действовать по указке. У них нет самостоятельности. Они сопротивляются изменениям и не готовы брать на себя ответственность. «Нам так сказали», «Это все кризис виноват», «Это ваше решение», «Я могу уйти в другую компанию», «Это ваши проблемы» — скорее всего, вам приходилось хоть раз слышать такие фразы от сотрудников. Эти реплики показывают, что в компании все не очень хорошо с мотивацией и вовлеченностью. А все потому, что работники не знают ни миссии, ни ценностей компании. Даже, если формально, на бумаге они существуют. И пока эта миссия и ценности не станут миссией и ценностями самого собственника, ничего не изменится.